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宋志平董事会制度促使央企治理结构转变-【新闻】

发布时间:2021-05-24 07:09:27 阅读: 来源:石膏线模具厂家

宋志平:董事会制度促使央企治理结构转变

由吉林大学中国国有经济研究中心、中国恒天集团有限公司及《国企》杂志社共同主办的“2010中国国有经济发展论坛”于2010年10月23日—24日在北京举行。以下是中国建材集团董事长宋志平的演讲内容。

宋志平:尊敬的各位领导、各位嘉宾,去年我是在这儿演讲过,当时讲的是央企在大企业、参与国际竞争方面所发挥的作用,以那样的一个话题来讲。今天我想跟大家演讲的一个话题是什么呢?是想从一个央企的微观治理和管理的角度上看,央企这几年发生了什么样的变化。

说到央企,社会上有不少的说法,认为央企有垄断,央企现在在国进民退。实际上刚才几位专家和领导都讲到了,看看央企这些年的变化,作为一个央企的参与者,我个人感觉到其实最大的问题,是央企这些年通过改制、改革央企本身的进步,央企从管理层面、治理层面先进了。我觉得这是最主要的,所以我今天就想就这个方面跟大家汇报一下我个人的体会。

央企有三类,一类就是刚才讲的,关于国计民生的,像石化、电力、航空、通讯等等这些。第二类是关系国计民生,但同时又充分开放的市场,比如像我在的这两个企业,一个是中国建材,一个是国药集团,这两个行业去看,既关系国计民生,没有水,什么都做不成,医药也是,没有药肯定是不行的。但同时这样的行业又有高度开放的市场。在这样的行业里面,央企的责任是什么?央企的责任应该是影响力和带动力,国家用一定的资本金投入吸引更多的社会资金进行良性快速的发展,在行业中发挥影响力和带动力,同时全球的国际化进程带动中国的国际化进程。这应该是在这类行业里面央企的责任。

第三类就是普通制造业和一般服务业,这里最主要的是靠创新、靠品牌来推动这个产业的进步。

央企应该是这么三类,刚才我讲了,像我这两个行业都是属于既关系国计民生,又充分竞争,在这样的领域里我们怎么做好他?中国建材8年以前只有20多亿的销售收入,今年能够做到1200亿的销售收入,稍不留心就进入500强。我原来的计划,2015年进入到500强,发展是非常快的。

国药集团是我去年6月份去的,大家知道最近国药进行了四合一的有机重组,同时国药也从香港上了市,从去年的400亿,今年估计能到900亿,明年能超过1000亿的规模。

去看这些企业的成长,当然不是规模的成长,像中国建材在过去的几年里,每一年都是A级的业绩。取得这样的成绩我想有这么几点:第一要有规范化的治理,第二就是要有一个清晰的战略和发展模式,第三就是要有一个好的发展机制,第四要有一套管控的模式,第五就是社会责任。

第一,规范的治理。规范治理我要讲到央企的董事会试点,董事会对央企的治理是个好东西。因为独立的董事会的产生,是过去我们的行政干预得到的。因为过去国有企业一个很大的问题,不管是中央部委还是在地方政府,行政干预是很大的,如何把决策的权利交给独立的董事会,这是一个本质上的事情。所以国资委从这个地方入手,也是从企业最核心的地方入手,探讨以外部董事为多数、为主体恩的独立董事会进行管理。我觉得这样,把决策权利交给董事会,这对于企业来讲是非常重要的。像中国建材、中国国药,这两家公司他们的董事会组成里面,一半数以上是独立董事,外部董事。

你看西方,西方很多大的公司,包括民营企业,包括纯民营企业,他们很多公司的董事会几乎没有所有者,几乎没有股东的代表,都是请了一帮专家名流来帮着他们和公司做决策,来打理这些资产。我想,规范的治理在我们这两家集团的发展过程中起了很大的作用。

第二,清晰的战略和发展方式。像建材这个行业大家都知道,一方面有刚性需求,比如说现在要调整结构,搞新产业,都需要建筑材料,尤其是水泥。但同时又有高度的依赖资源、能源,对环境负荷有很大的影响。在这样的行业里面发展,就应该有一个清晰的战略,你怎么发展。所以中国建材在水泥和玻璃这样的传统行业里面,就主张结构调整、联合重组和节能减排,用这种方式进行发展。中国建材在这样的行业里面,几乎没有建设新的工业企业,完全联合重组和结构调整,打造中国巨大的水泥和玻璃企业板块,形成了现在中国建材的主体。另一方面,大力推进、大力发展新兴建材、新能源材料,用这些方式来推动我们企业的发展。不是简单的增量,而是存量的提升,用技术升级提高企业的附加值。用这种方式,追求价值的提升。这是中国建材的战略指导思路。

从发展方式上来讲,我刚才讲了,像我们这几家企业不可能指望国家给我资本金,但是靠自我积累和滚动,也发展不了这么快。所以,我们主张资本运营,联合重组加集成创新。通过市场的融资、上市和权益性融资,来增加我们的资本金。中国建材既有的资本金100亿左右,我们控制了少数股东的权益,这种权益性的资本金是200多亿,将近300亿,用100亿控制300亿,用300亿控制1200亿总资产,达到以小博大的结果。中国建材净资产的回报率,去年是19.5%,很多人觉得这个很高,给我100块钱我创造了接近20块钱的收入。

央企的几个任务,第一个就是保值增值,第二个是在行业里面起到有影响力、带动力,促进行业的结构调整和技术进步,第三个就是带领中国企业参与国际竞争,我想这就是我们的主要目标。看中国建材的这种发展方式,就确保了不光快速发展,而且资本收益率也非常高。拿出几个个体的企业,有没有说所有者权益项下的净资产回报率是19.5%?我想不多。这个也是我们的一个特点。

再加上企业联合重组,最后技术从什么地方来?一个企业最重要的就是核心专长。核心专长从什么地方来?大家说从自主创新中来。自主创新里面有原始的创新、集成的创新和消化引进的再创新。我比较主张的是集成创新,30年前比较主张消化引进创新,现在集成创新更适合于像中国建材、中国医药这样的行业。

第三,关于机制。机制对企业来讲是基础性的,中国建材这样一个充分竞争领域的企业,他的机制是什么?大家探讨了,说国有的、民营的到底区分在什么地方?有一些非常赞成民营企业的人到底他们歌颂的是什么?他们讲的是什么东西?我觉得其实是机制。过去国有企业的机制不健全,但是今天央企的机制在改革,在进步。

中国建材做的什么样的机制?四个字,叫做“央企市场”,我们是中央企业,但是我们市场化运营。市场化运营还有什么核心?三点,第一点就是央企控股的,不一定要千篇一律百分之百的、青一色的拥有;第二就是规范的治理;第三就是职业经理人。

最近我们刚刚集团聘请了一个总会计师,由中组部、国资委在全球招聘。昨天我一看,非常高兴。而让我高兴的是,我找不到这些人,用全球的视野招聘,从几百人里筛选一百人,从一百人再二次筛选来招聘。我们从市场找到了有职业操守、有职业化能力,这样的人同时我们也给职业化的待遇。不然,我们央企里面收入高总是被社会所垢病。在美国就没有这样的问题,为什么?都是市场议价的,这就保证了我的干部和企业。南方水泥,那么大的板块,1亿吨的水泥,我的总裁就是我从社会招聘的职业经理人。

第四,管控方式。作为一个大的集团该怎么管控?其实有好多种管控的方式。这些年我探讨一个五化的管控方式,哪五化?第一个就是治理规范;第二个就是职能层级化,企业职能要清楚,总部是投资决策,二级是利润的,三级是做成本的,很经典的管理方式在央企也适用,就要这样做。第二个是公司运营专业化,足球队就是足球队不要干别的。第三个就是业务平台化,中国建材虽然是一个主业很突出的企业,但是他也分了水泥多种不同的行业,每个行业搞专业性的公司,不搞综合性的公司,只有中国建材是综合,剩下的是乒乓球、台球,你给我专业去经营。他们终身做这个企业为他们的终身事业,他们不去炒股票,他们就热衷于他们自己这个平台。第四管理数字化,过去央企、国企,我们的干部大部分从行政中来,讲话都是定量、定性的,讲形势,讲宏观,但是企业是靠数字组成的,所以对企业干部进行数字化训练。最后是文化一体化,上上下下文化要一致。

前天我刚刚在国药300多人搞一个讲座,就是国药定位、文化理念和学习组织建设。上上下下都要理解国药什么叫“关爱生命呵护健康”,到底怎么去诠释它,讲的是什么意思。不是个公共口号。所以上上下下都要建立一致的企业精神,这很重要。

第五,履行社会责任和追求绿色成长。五中全会刚刚开过,对“十二五”进行了非常好的安排,我们都在学习。刚才各位专家也讲了我们今天的形势。我是感觉到我们中国国际化进程、全球应对气候变化和工业化进程,和我们的乡镇、城镇化进程都融在一起了。说明今天是一个又要快速发展又面临巨大瓶颈和挑战的时期。不像美国,美国工业化在后工业化时代,城镇化完成了,国际化很熟悉了,就应对气候变化、低碳经济。像我们什么都要做。所以在这样的一个情况下,怎么发展我们的工业?作为中国建材来讲,就是刚才几位专家都讲到的,碳的集约化和低碳化这样的发展模式。怎么让你的发展能够低碳,怎么让你的发展方式能够集约,又能够满足我们国家经济建设的需要、企业的发展,包括人民就业,同时又能够满足全球人类共同面对的困难,就是气候变化对于我们的要挟。中国建材作为央企,始终要把社会责任和绿色成长作为我们的核心观念。

中国建材和中国医药这两家公司都是在这些方面有一些心得体会,这个企业我感觉最大的第一个就是融入了市场;第二个融入了社会的正义要求,真真正正追求正义的成长和公平的发展。这些成为央企的一个主流。

我在这儿,最后对央企的了解,我也希望大家不只是从意识的形态的方面去讲,应该近距离深入到央企,看看他们究竟在做什么,他们发生了什么样的变化,此央企非彼央企。

我的演讲结束。谢谢大家!(中国水泥网 转载请注明出处)

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